auteur: michaël vandamme foto's: jerry de brie | hinder van klimaatwijzigingen? “Hinder in de strikte zin van het woord is er niet, maar we ervaren wel de schommelingen”, antwoordt CFO Johan Nelis. “Op zich is er geen weerslag op onze totale volumes, maar de laatste jaren merken we wel grotere variaties dan voorheen, in beide richtingen trouwens. Maar van een weerslag op ons rendement is vooralsnog geen sprake. Laten we ook niet vergeten dat we voornamelijk in het evenaarsgebied actief zijn, waar de veranderingen toch minder zijn dan wat wij hier kennen.” levensduur: 25 jaar “Investeren is in ons geval sowieso een lange termijnverhaal”, aldus Johan Nelis. “Het is vaak niet geweten dat de levensduur van een palmboom zo’n 25 jaar bedraagt. De eerste drie jaar groeit hij en is het rendement nul. Van dan af groeit deze curve. Rond zijn 18de levensjaar begint die geleidelijk aan af te nemen, wat betekent dat voor ons de tijd aanbreekt om hem te vermijden en te vervangen. Zo kan de hele cyclus opnieuw beginnen. Het aanleggen van een plantage – 90% van onze permanente werknemers woont ook aan de plantage – is een erg kapitaalintensieve bezigheid. We bouwen immers heuse communities voor die mensen: huizen, scholen, kerken of moskeeën, gezondheidscentra, sportvelden, noem maar op. Die omkadering ligt volledig in het verlengde van onze duurzame aanpak.” strategische groep “Het feit dat we over ruim 17.000 werknemers beschikken, is misschien een misleidend gegeven”, legt Johan Nelis uit. “Het kloppend hart van de groep ligt hier in kasteel Calesberg in Schoten, waar we met nauwelijks 20 mensen bedrijvig zijn. Eén maal per jaar wordt een strategische Raad van Bestuur samengeroepen. Dat is het moment waarop we bepalen waar we staan, en vooral waar we naartoe willen. Telkens kijken we tien jaar vooruit. De strategische groep die de voorstellen formuleert en uitwerkt bestaat uit amper vijf mensen: CEO, CFO, 2 COO’s en een Marketing Manager. De rol van de CEO is veruit de belangrijkste, wat niet verwonderlijk is. Het is echter ook eigen aan onze bedrijfscultuur dat ook naar de diverse disciplines wordt geluisterd. Wij hebben een inbreng die weegt. Beslissingen worden dan ook in team genomen, doorgaans ook samen met de plaatselijke verantwoordelijken. Iedereen heeft zijn specialiteit en eigen invalshoek, en daar wordt rekening mee gehouden.” inzetten op schuldafbouw Het valt op hoe SIPEF er het voorbije decennium in geslaagd is haar schulden af te bouwen. Johan Nelis licht toe. “Keren we even in de tijd terug, dan was er een moment dat we zwaar in de schulden zaten. In 2004 hadden we 80 miljoen $ schuld, maar een eigen vermogen dat slechts de helft hiervan bedroeg, 40 miljoen $ dus. Een ongezonde verhouding, zeker als je weet dat we onze activiteiten met eigen middelen financieren – ik kom er direct op terug. En dus werd een tandje bijgestoken. We gingen over tot de verkoop van noncore assets. Ook werd het kapitaal uitgebreid. Een factor die ons weliswaar hielp was de forse toename van de palmolie prijs in die jaren. Sinds 2006, 2007 is die prijs immers in zekere mate aan de olieprijs gekoppeld, wat al veel verklaart. De ratio schuld/eigen vermogen is inmiddels spectaculair overhoop gehaald. Afgerond hebben we vandaag 30 miljoen $ schuld, tegenover 500 miljoen $ eigen vermogen.” politiek van banden-concurrent.nl/">auto-financiering “Zoals ik net zei, financieren we zelf onze activiteiten”, benadrukt Johan Nelis. “Een bewuste keuze gezien we termijn investeringen realiseren in tropische landbouw. Onmiddellijke troef van deze politiek is dat we veel tijd uitsparen die anders geïnvesteerd had moeten worden in onderhandelingen met banken. Mogelijk nadeel is dan weer dat de omvang van onze expansie gebonden is aan de positie van onze cash flow. Voor de volledigheid moet ik hier wel aan toevoegen dat we wel wat lenen voor de financiering van ons werkkapitaal, maar daar eindigt het ook. Is deze politiek heilig? Daar moet ik voorzichtig op antwoorden (lacht). Stel dat zich een ongeziene opportuniteit voordoet, en die zijn niet talrijk op een markt als de onze, kan niet uitgesloten worden dat we misschien het een en ander herbekijken, maar dat zal dan wel blijken...” toekomstmuziek Welke uitdagingen, naar eigen zeggen geënthousiasmeerd door de strategie van zijn bedrijf, ziet deze CFO in het verschiet liggen? “Verder werken aan onze informatiestromen is momenteel een belangrijk aandachtspunt”, beklemtoont Johan Nelis. “Op dit moment werken we aan een geïntegreerd ERP-systeem. Het zou een “beursgenoteerd vanaf dag één” SIPEF, wat staat voor Société Internationale de Plantations et de Finance, kan terugblikken op een traditie die teruggaat naar 1919. “Vanaf dag één zijn we beursgenoteerd”, legt Johan Nelis uit. “En dat zijn we dus nog steeds. Ruim 13% van onze aandelen zijn in handen van de familie Bracht. Ruime één vierde behoort Ackermans & van Haaren toe. 5% aan Alactel en nog eens 5% aan BNP Parbas. Dit brengt ons aan zowat de helft. De overige helft is wat men free float noemt. Je treft er enkele pensioenfondsen in aan, zij gebruiken ons als inflatie hedge. Net als beleggingsclubs.” reële meerwaarde hebben voor ons om op die manier een globaal overzicht te krijgen op hetgeen in al onze plantages, toch een twintigtal, goed voor meer dan 65.000 beplante hectare, gebeurt. Nog te veel wordt er ter plaatste gerekend, waarna alles in Excel pagina’s gegoten wordt. Daarnaast zal de verdere uitbouw van onze groep, we willen binnen 10 jaar ongeveer 100.000 hectaren beplante hectaren bezitten, en meer in het bijzonder het afstemmen van het groeiritme op onze banden-concurrent.nl/">auto-financieringscapaciteit een serieuze uitdaging zijn.” “Andere factor waar we rekening mee moeten houden is de stijgende loonkost in de ontwikkelingslanden, wat een invloed kan hebben op de te nemen beslissingen”, besluit Johan Nelis. “Ook dit is een trend die we in het uitstippelen van onze strategie integreren.” π sipef in enkele kerncijfers π actief in drie landen: Indonesië, PapoeaNieuw-Guinea en Ivoorkust π Focus wordt gelegd op vier producten: Palmolie, rubber, thee en bananen (situatie op 31.12.2013) π Totaal personeelsbestand: ± 17.000 π Omzet: 294,6 miljoen $ π Netto resultaat deel groep: 53,9 miljoen $ π Eigen Vermogen: 506,5 miljoen $ π Netto financiële schulden: 31,4 miljoen $ cfo magazine maart 2014 35 Pagina 30

Pagina 32

Voor catalogi, online edities en rapporten zie het Online Touch content management system systeem. Met de mogelijkheid voor een online shop in uw maandbladen.

CFO Magazine (Niet abo) Lees publicatie 2Home