auteur: michaël vandamme foto's: jerry de brie | “potentieel voor beter gebruik van it is enorm” medewerkers, én ook naar hun inbreng luistert. Ander belangrijk element in die grote tevredenheid is de vorige vraag: de strategie heeft in 55% van de gevallen een duur van minder dan vijf jaar en in 36,5% van de situaties is sprake van een duurtijd die tussen de 5 en 10 jaar schommelt. Eigenlijk is de strategie waarover men het hier heeft meer een tactiek. Deze belangrijke vaststelling verklaart ook dat de perceptie van tevredenheid groter is dan in de buitenlandse cijfers waar strategie synoniem staat voor een lange(re) termijn.” documenteren, informeren “Documenteren is informeren”, stelt Frank Peeters. “Het raakt de kern van de bedrijfscultuur. Los van de intrinsieke waarde van een bepaalde strategie, is het bewerkstelligen van een zo groot mogelijke betrokkenheid van de medewerkers essentieel in het welslagen ervan. Dit vertaalt zich dan ook in een reële uitvoering ervan. Bijna 60% van de ondervraagden merkt op dat de vooruitgang duidelijk tot heel duidelijk is. Toch zou ik één nuance willen plaatsen bij dit cijfer. We hebben dit even nagevraagd bij eigen klanten, en hieruit blijkt dat 60% - 57,9% om exact te zijn – nogal hoog is.” “Misschien wel een van de meest opmerkelijke vaststellingen heeft betrekking op de vraag naar de persoonlijke betrokkenheid van de CFO”, legt Frank Peeters uit. “In ruim 40% van de gevallen wordt verklaard dat de “aftoetsing” van de werkzaamheden aan de bedrijfsstrategie een voortdurend proces is. Dit zou erop wijzen dat het uitvoeren – of het gebrek aan uitvoeren – van de strategie steeds meer in het hoofd van de CFO opduikt.” leiderschap aub! Een ideale wereld bestaat niet. Moeilijkheden en vertragingen in de uitwerking van strategieën zijn onvermijdelijk. Wat zijn hiervan echter de oorzaken? “Vele verschillende antwoorden werden hierop verkregen”, antwoordt Frank Peeters. “En wat opvalt, relatief weinig uitschieters hier. De vaststelling dat er geen duidelijke meting van vooruitgang is spant de kroon, met 34,7% van de antwoorden. Onvoldoende leiderschap bekleedt met 30,6% de tweede plaats. Een gebrek aan middelen om de initiatieven ten uitvoering te brengen staat dan weer op plaats drie, goed voor 23,6% van de gevallen. Belangrijk om te weten, een snelle rekensom leert het, is dat de optelsom van alle antwoordmogelijkheden boven de 100% uitkomt. Anders gezegd: de moeilijkheden of vertragingen die zich voordoen zijn niet per se het gevolg van één enkele oorzaak. Dit gezegd zijnde, meen ik dat de top drie erg pertinente punten zijn. Leiderschap, in de goede zin van het woord, is natuurlijk enorm belangrijk. Of men het nu wil of niet, iemand moet de touwtjes in handen nemen en houden. Gebeurt dit niet, dan krijgt men besluitloosheid, of op zijn minst onvoldoende dadenkracht. In moeilijke tijden is het zo efficiënt mogelijk hanteren van de beschikbare middelen van het allergrootste belang. Kiezen is delen, maar wanneer men keuzes maakt is een selectie van wat men prioritair wil doen essentieel. wijzigende jobomschrijving Op een vraag rond de rol en betrokkenheid van de CFO bij de strategiebepaling, springt één antwoord in de kijker. ‘De CFO is actief bij de strategiebepaling, als een belangrijke deelnemer.’ Zomaar even drie vierde van de ondervraagden onderschrijven deze stelling. Nog eens net geen 8% verklaart als CFO een ‘leidende rol’ bij deze strategiebepaling te spelen. “Het is een zowel verheugende als logische vaststelling”, benadrukt Frank Peeters. “Dit specifieke resultaat reflecteert een trend die we al jaren vaststellen: de wijzigende rol van de CFO binnen zijn respectievelijk bedrijf. Vroeger was hij of zij eerder iemand aan wie men in functie van een specifieke nood een vraag stelde. Geleidelijk kreeg de CFO een meer ‘participataire’ taak toebedeeld. Het moment van betrokkenheid in het besluitvormingsproces vervroegde, net als de omvang van zijn rol. Eigenlijk gebeurde op finance vlak hetzelfde als in de IT. Ook de rol van de IT-verantwoordelijke nam toe. Samengevat kan je zeggen dat de CFO van vandaag een heel ander persoon is dan voorheen. En dit specifieke resultaat lijkt dit te bevestigen.” “Aanvullend hierop leert deze bevraging ons ook dat de CFO fysiek gesproken erg dicht bij de plek staat waar de uitvoering van de strategie plaatsvindt. In 36,5% van de gevallen rapporteert het strategie-comité waar de CFO volwaardig deel uitmaakt aan de CEO. In iets meer dan 4% van de situaties wordt zelfs onmiddellijk aan de CFO gerapporteerd. Slechts in één vierde van de gevallen is er geen rol weggelegd voor de CFO met betrekking tot de rapportering en opvolging van de strategie.” grootste lacune “Misschien brengt dit gedeelte ons wel tot de kern van de zaak”, merkt Frank Peeters wanneer het hoofdstuk ICT aangesneden wordt. “Dat de rol van informatica bij het opvolgen van de strategie gering is, kan enkel als een belangrijke vaststelling, en ergens onrustwekkende ook, bestempeld worden. Een nipte meerderheid antwoordt immers dat de strategische voortgang niet opgevolgd wordt met een ICT systeem. Slechts in 17,1% van de gevallen verklaart over een geïntegreerd systeem voor planning, analyse, rapportering te beschikken dat aansluit op een systeem dat de vooruitgang met betrekking tot de strategie aangeeft. Precies evenveel hebben weliswaar een systeem dat die vooruitgang aangeeft, maar zonder dat het geïntegreerd is en dus los staat van de planning- en rapporteringssystemen. Je kan zo’n resultaat niet goed noemen. Terwijl efficiënt meten precies essentieel is. Plaats daar een andere vraag tegenover: de inschatting van het belang van ICT-tools bij de uitvoering van een strategie. Zomaar even 71% van de ondervraagde CFO’s meent dat dit handig is en het proces ondersteunt. Graven we iets dieper, dan verwacht 53,9% van de CFO’s dat deze ICT-tools het plannen, communiceren en rapporteren van het proces kunnen ondersteunen. Nog eens 39% verwacht zelfs meer dan een ondersteuning. Het lijkt me belangrijk dat men de juiste mentaliteit aan de dag legt. IT is ontzettend belangrijk, zou meer en vooral beter gebruikt moeten worden, maar IT kan niet alles vervangen. De menselijke toets kan je nooit uitsluiten.” π cfo magazine maart 2014 31 Pagina 26
Pagina 28Scoor meer met een webwinkel in uw publicaties. Velen gingen u voor en publiceerden jaarverslagen online.
CFO Magazine (Niet abo) Lees publicatie 2Home