Op het moment dat de overname een feit wordt, moet iedereen zijn plaats al kennen in de nieuwe realiteit EyeOn is een adviesbureau dat zich heeft gespecialiseerd in supply chain- en fi nanciële planning. Het bureau voerde een enquête uit bij een zestigtal Belgische en Nederlandse bedrijven, voornamelijk vestigingen van grote, multinationale ondernemingen. De bedoeling was na te gaan welke keuzes bedrijven maken rond het gebruik van fi nanciële planningsmethodes in tijden van economische onzekerheid. Uit het onderzoek blijkt in de eerste plaats dat de praktijk vaak afwijkt van de theorie. Anders gezegd: veel bedrijven weten wel welke stappen ze zouden moeten nemen, of welke planningsmethode in hun situatie aangewezen is, maar passen dat inzicht daarom niet altijd toe. Het doel van het onderzoek was er verder vooral op gericht na te gaan hoe de bedrijven de risico’s uit hun budgettering opvangen. Het leverde een lijst op met tal van technieken: van de meest exotische, tot de meer gangbare methodes. kortere cyclus “We stelden in de eerste plaats vast dat de budgetcyclus vrij lang duurt”, zegt Luc Van Wouwe, Senior Business Consultant bij de Belgische tak van EyeOn. “Een cyclus van zes tot tien maanden is geen uitzondering.” In het kader van risicobeheer is zo’n lange cyclus echter niet werkbaar. “Vroeger kon een bedrijf zonder veel problemen zijn budget baseren op de resultaten van het vorige jaar. Vandaag kan dat niet meer. De markt verandert heel snel. Wie een lange budgetcyclus hanteert, neemt zo banden-concurrent.nl/">automatisch beslissingen op basis van data die niet meer met de realiteit overeenstemmen.” Om correct te werken, moet de budgetcyclus een fl ink stuk korter, vindt EyeOn. Bedrijven moeten later en sneller budgetteren, binnen een cyclus die idealiter hooguit twee maanden duurt. Luc Van Wouwe: “Bedrijven moeten vandaag veel sneller kunnen ingrijpen en bijsturen. Vaak is het heel lastig om een budgetcyclus open te breken die al een paar maanden loopt.” Een meer fl exibele aanpak moet toelaten korter op de bal te spelen. Dat vindt ook Laurent De Schrevel, Director Business Control bij bpost. “Onze budgetcyclus duurt ongeveer vier maanden”, zegt hij. “We starten op 20 juli. Die vier maanden hebben we nodig om de juiste prioriteiten te kunnen stellen, om gefundeerde beslissingen te kunnen nemen.” De richtlijnen die bpost daarbij opstelt, zijn – naast het feit dat ze zijn afgeleid uit de strategie van de organisatie – concreet gebaseerd op de cijfers die in augustus beschikbaar zijn. “Toch zouden we graag wat sneller werken”, zegt Laurent De Schrevel. “Die cyclus van vier maanden neemt toch behoorlijk wat tijd en resources in. Ik zou er de voorkeur aan geven sneller te werken.” Dat sommige bedrijven in de studie een wel erg lange budgetcyclus vermeldden, heeft volgens Laurent De Schrevel wellicht ook te maken met verschillen in benadering. “Veel hangt af van wat de doelstelling van de budgetbepaling is. Wil de onderneming enkel zicht krijgen op de commerciële targets voor het komende jaar? Of wil ze een prioriteitenlijst voor projecten en gedetailleerde actieplannen aanleggen?” scenario’s en forecasts De tweede belangrijke bevinding uit het onderzoek van EyeOn heeft te maken met de gebruikte technieken voor fi nanciele planning (zie grafi ek). Risicobeheer is vandaag belangrijker dan pakweg tien jaar geleden, alleen al omdat de markt zich nu veel volatieler gedraagt. Daarom moet een onderneming snel kunnen reageren op wat er in de markt gebeurt, uiteraard bij voorkeur op basis van juiste cijfers. Een tweede, vaak aangehaalde techniek is die van de variantieanalyse. Tegen de achtergrond van de huidige economische omstandigheden lijkt het gebruik van scenarioplanning vrij laag. Hetzelfde geldt voor het inzetten van een rolling forecast, als controle op het budget. De helft van de bedrijven gaf aan dat type forecast te gebruiken. Of ook: de andere helft van de ondernemingen kijkt niet verder dan het Laurent De Schrevel, Director Business Control bij bpost: Toen de economische crisis uitbrak, hebben Un abonnement à CFO magazine est le bon choix! we twee kwartalen aan ring fencing gedaan om de kosten onder controle te houden. einde van het jaar. “Dat deed ook bij ons de wenkbrauwen fronsen”, zegt Luc Van Wouwe. “Een rolling forecast is echt niet zo moeilijk toe te passen, terwijl de techniek bovendien het budgetproces voor het volgende jaar een pak lichter maakt.” Bpost houdt het in de praktijk op één budgetronde per jaar. Voor de strategische planning maakt het bedrijf echter wel gebruik van scenario’s. “Op geregelde tijdstippen werken we het strategische plan bij”, zegt Laurent De Schrevel. “Daar gaat telkens een grondige oefening aan vooraf waarbij we verschillende scenario’s uitstippelen en afwegen.” De liberalisering van de markt, bijvoorbeeld, had een grote impact op de strategische plannen van bpost. Om daar de juiste keuze te kunnen maken, analyseerde de organisatie de mogelijke scenario’s die uit de liberalisering zouden voortvloeien. De laatste grote volledige update van het strategische plan van bpost vond twee jaar geleden plaats. Sindsdien focust het bedrijf zich op een tiental heel specifi eke tracks. Laurent De Schrevel: “We onderzochten onder meer welke beslissingen we zouden nemen rond het beheer van onze infrastructuur wanneer cfo magazine februari 2013 3 Pagina 24
Pagina 26Scoor meer met een online shop in uw tijdschriften. Velen gingen u voor en publiceerden magazines online.
CFO Magazine (Non abo) Lees publicatie 3Home