la confiance comme modèle business performance des entreprises L’adaptabilité des organisations, l’innovation et l’engagement des salariés peuvent uniquement prospérer dans une culture où la confiance est élevée et la peur faible, explique Fabrice De Zanet, Professeur Assistant à HEC-ULg, Centre d’Etude de la Performance des Entreprises, Psychologue et Docteur en sciences de gestion. « Dans le cadre du projet Trust 4 Performance, nous essayons notamment d’identifier des entreprises qui ont mis la confiance au cœur de leur modèle business et de comprendre pourquoi et comment cette manière de fonctionner influence leur fonctionnement et leur performance », déclare Fabrice De Zanet. « Nous examinons aussi dans quelle mesure il est possible de reproduire leur modèle business dans d’autres contextes. » « Cela définit la manière dont une entreprise crée, délivre et capture de la valeur. C’est fondamentalement lié à sa stratégie. Le business model canevas est une méthode pour décrire le modèle business d’une entreprise. Mais ce qui m’a toujours surpris avec cette méthode est l’impression d’un manque : cette méthode ne décrit pas la stratégie de l’entreprise en vue de s’assurer que leurs employés délivrent cette valeur. » ó Un modèle business qu’est-ce que c’est ? « Pour les besoins d’un exposé, nous opposons deux stratégies radicalement différentes : la confiance et le contrôle. Dans la réalité, c’est évidemment beaucoup plus nuancé. ó Quelle relation une entreprise construit-elle avec l’ensemble de ses collaborateurs dans le but de créer de la valeur et de croître ? Une manière de voir les choses est de se dire que toute entreprise cherche à obtenir un output maximum des employés pour un coût minimum. L’autre est qu’une entreprise crée de la valeur à partir du moment où elle parvient à valoriser le talent des individus. Pour cela, l’entreprise doit réussir à susciter chez eux 44 cfo magazine q1 2014 Fabrice De Zanet (HEC-ULg): « La confiance est trois fois plus prédictive de satisfaction que le niveau de salaire. » l’envie de contribuer spontanément à la création de valeur, à la mission de l’organisation et à créer un sentiment de responsabilité. Quand on se situe dans cette seconde approche, cela suppose de développer une relation bien particulière avec ses collaborateurs parce que l’on ne peut pas les obliger à avoir envie. » « Selon la Service Profit Chain, le profit et la croissance d’une entreprise sont directement liés à la satisfaction des clients, à leur loyauté. Toujours selon ce modèle, cette qualité de service est délivrée par des individus. Plus ces individus sont motivés, intéressés par leur travail, plus ils vont délivrer de la qualité. Et pour qu’ils soient motivés, il faut que l’environnement de travail soit aussi de haute qualité. Il faut donc qu’il y ait une cohérence entre l’ensemble des éléments de ce modèle pour que les choses s’enchaînent et amènent ce profit, cette croissance. Vineet Nayar, CEO d’HCL Technologies, une société spécialisée dans le domaine technologique, est un exemple d’entreprise ayant mis la confiance au cœur de son modèle business. Il parle de ‘value zone’. Selon lui, la valeur de son entreprise se crée à l’interface entre l’entreprise et le client, c’est-à-dire exactement à l’endroit où les employés travaillent. C’est la raison pour laquelle il cherche à fournir à ses employés un environnement de travail de haute qualité pour leur donner envie de délivrer cette valeur. Ces deux perspectives peuvent aussi être présentées d’une autre manière. J’exerce un contrôle quand je ne fais pas confiance à mes employés, à leur envie même de délivrer cette valeur, de contribuer à la mission de l’entreprise. Je dois alors me prémunir de leur éventuel comportement opportuniste, de leur démotivation. Je vais donc utiliser des mécanismes de contrôle pour me protéger. La confiance part du postulat inverse en disant que les gens ont en fait envie de contribuer par nature sauf si l’on crée un environnement particulièrement démotivant. Nous postulons donc que le contrôle peut produire les effets dont l’entreprise veut justement se prémunir. Parce qu’elle veut éviter les risques liés à la démotivation, elle met en place des mécanismes qui engendrent précisément la démotivation et créent une série de problèmes dont elle voulait se protéger. » Pagina 37

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