auteur : alain deladrière | « C’est au cœur du projet Trust 4 Performance qui est issu d’un travail de recherche où l’on part du principe que la capacité d’une entreprise à créer cette confiance avec ó Ce qui fait dire à certains auteurs comme Gary Hamel que l’on ne peut obtenir l’adaptabilité, l’innovation, et l’engagement que dans un environnement fondé sur la confiance... ses employés, mais également avec l’ensemble des parties prenantes, constitue un avantage concurrentiel. Pour Peter Drucker, peu importe l’excellence de la stratégie d’une entreprise, c’est au moment de l’exécution que cela coince, lorsque la stratégie doit se transformer en action parce que ce sont des individus qui doivent la mettre en œuvre. Au moment de la mise en action, la culture a un impact déterminant sur la capacité d’une organisation à mettre en œuvre sa stratégie. Et la culture va être d’autant plus importante si cette stratégie repose sur une implication forte des employés. La question se pose alors de savoir comment créer cet environnement et cette culture favorables au développement de la confiance ? » « Oui. Une étude de 2011 établit le lien avec la performance financière des entreprises. Edman a comparé les entreprises évaluées comme ‘Best place to work’ (un classement notamment basé sur une série d’indicateurs liés à la confiance) avec d’autres entreprises comparables, mais ne figurant pas dans ce classement. Il a pu mettre en évidence un lien entre ces entreprises qui sont dans le hit-parade de ce classement et leur performance financière. On peut aussi se référer aux corrélations, fondées sur un grand nombre d’études, entre le niveau de salaire ou de confiance et la satisfaction au travail. En fait, la confiance est trois fois plus prédictive de satisfaction que le niveau de salaire. Cela ne veut pas dire qu’il faut remplacer le salaire par la confiance, mais qu’il est plus facile d’engendrer un haut niveau de satisfaction en augmentant la confiance plutôt que le salaire. ó A-t-on des éléments qui tendent à montrer que la confiance est effectivement bénéfique au fonctionnement des entreprises ? L’économiste Helliwell a aussi montré de manière assez intéressante que pour obtenir le même impact en termes de satisfaction générale (c’est-à-dire la satisfaction globale pas seulement sur le plan professionnel) qu’une augmentation de 10% de la confiance, il faudrait augmenter les revenus de 30 %. On voit que la confiance est un besoin fondamental des individus dans un contexte tant personnel que professionnel. Autre exemple avec ces chercheurs qui ont collecté des données sur 31 équipes de basket-ball aux Etats-Unis pendant une année. Ils se sont intéressés à l’influence de la confiance des joueurs envers l’entraîneur. Ils ont pu démontrer que l’effet de la confiance sur la performance est quasiment équivalent à l’effet du niveau de compétence des joueurs, plus important que l’effet de la confiance envers les coéquipiers et que la confiance est d’autant plus importante que l’équipe est dans une période difficile. Pourquoi ? En interrogeant les joueurs, ils ont mis en évidence que lorsqu’ils font confiance à leur entraîneur, ils ne se posent plus de question. Une le cas de la handelsbanken La handelsbanken est une banque suédoise fondée en 1871. Elle est essentiellement présente dans les pays scandinaves : 460 agences en Suède et 146 dans les autres pays nordiques avec 72 succursales en Grande-Bretagne et 32 dans le reste du monde. C’est une institution relativement bien évaluée par ses clients. Fin des années ‘60, la banque perd des clients et est concurrencée par une autre banque dirigée par Jan Wallander, un chercheur en économie. La Handelsbanken le recrute alors comme CEO. Avant son arrivée, la Handelsbanken était très centralisée, fortement basée sur le contrôle. Il a accepté de relever le défi si la banque acceptait de décentraliser radicalement son fonctionnement. « C’est une banque qui possède des indicateurs de performances assez intéressants. Wallander accorde une grande confiance et un grand respect à son équipe et est persuadé que les employés ont naturellement envie de rencontrer les objectifs de leur institution et de réaliser un job de qualité. Et donc, il faut libérer les gens, supprimer une série de contraintes. La liberté dans une banque ? C’est complètement fou ! Et pourtant, cela marche ! La banque demande à ses employés d’être meilleurs que la concurrence sur une série réduite de KPI. L’évaluation de la performance est donc relative : pour ces KPI il ne s’agit pas d’atteindre un niveau absolu défini par le management, mais bien d’être meilleurs que la concurrence. Toutes les succursales sont donc en compétition avec leurs concurrents. Mais il n’y a pas de concurrence en interne sur les clients. Il n’y a pas non plus de bonus ou de commissions à la Handelsbanken. A la place, on trouve un système qui bénéficie à tous. A partir du moment où la banque réalise des bénéfices, chaque employé reçoit exactement la même chose. On cherche donc à créer une sorte d’interdépendance et de solidarité entre les employés. Et selon Wallander, s’il est important de bien payer les gens, la compétition avec la concurrence est aussi une source importante de motivation. La Handelsbanken a en fait un slogan : ‘The branch is the bank’. Lorsque vous vous rendez dans une succursale, vous allez dans la banque. La succursale prend toute une série de décisions de manière totalement banden-concurrent.nl/">autonome par rapport au quartier général. Les services centraux emploient essentiellement des experts. Toutes les décisions business sont prises par les succursales elles-mêmes. Autre particularité, les ressources. Les services centraux sont mis en concurrence sous la forme d’une sorte de marché interne : les succursales négocient chaque année les services qu’elles attendent et le prix qu’elles sont prêtes à payer. Si elles ne sont pas d’accord, elles ont le droit d’aller à l’extérieur rechercher le service souhaité. Il existe aussi ce type de marché interne dans d’autres entreprises. Le dernier point porte sur le système de contrôle. La Handelsbanken est une de ces entreprises adeptent de la philosophie ‘Beyond Budgeting’ : elle fonctionne sans budget préétabli. Elle recourt plutôt à un système comptable très performant dont le but est de donner des informations précises et très rapides à l’ensemble des employés sur divers paramètres clés de la performance de l’entreprise. Le but est évidemment d’aider ces employés à prendre les meilleures décisions. C’est un système fondé sur une très grande transparence. » cfo magazine q1 2014 45 Pagina 38

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